Frameworks für Scaled Agile sind hilfreich, aber nicht ausreichend

Von Alexander Troitzsch - 27. Januar 2016

Der technologische Fortschritt verändert das Zusammenleben der Menschen in vielerlei Hinsicht. Digitalisierung ist das Schlagwort und stellt das Verhältnis von Produzenten und Konsumenten, von Medium zu Leser, bis hin zu Lehrer und Schüler auf den Kopf. Die Grundlage hierfür ist die Demokratisierung der Produktionstools (vom Desktop Publishing über die Fotografie hin zur Hardware-Produktion - 3D-Druck) und der Kommunikationstools (Social Media, Live-Streaming usw.).

Warum ist dies aber für einen Blog-Eintrag zum Thema Agilität relevant?

Marshall McLuhan hat bereits in den 60er Jahren erkannt, dass Technologien als Kontext unser Handeln und unsere sozialen Systeme prägen: Das Medium ist die Botschaft. Heute verändern die oben genannten Möglichkeiten unser tägliches Handeln, unsere Erwartungen an die Gesellschaft und damit auch an die Unternehmen. Digitalisierung macht Agilität und Speed möglich und fordert dies ein. Viele Akteure in Unternehmen haben den Veränderungsdruck erkannt, aber sind sich gleichzeitig der Herausforderung bewusst, in komplexe Wirkungsgefüge (siehe Dörner „Die Logik des Misslingens“) erfolgreich einzugreifen.

Die Herausforderung bei der Arbeit mit agilen Frameworks

Um diese Hemmschwelle zu überwinden und Agilität im Software Engineering zu etablieren, wurden leicht verständliche Frameworks wie Scrum, Kanban oder im skalierten Umfeld SAFe, Less usw. entwickelt, die auf wenigen Prinzipien und Methoden aufsetzen, die auch möglichst leicht zu validieren sind. Trotzdem tun sich viele Implementierungen von agilen Frameworks schwer in der Praxis. Warum ist das so?

Ich denke, Frameworks sind sehr hilfreich, aber nicht ausreichend, um agile Veränderungsprozesse erfolgreich begleiten zu können. Vielmehr ist es essentiell sich an den zugrundeliegenden Prinzipien orientieren und gleichzeitig den lokalen Kontext analysieren und wertschätzen zu können. So kann man mit den Akteuren vor Ort an den richtigen Stellschrauben drehen, die Frameworks auf den Kontext adaptieren und die Akzeptanz gewährleisten.

Fünf Grundaspekte für den Weg hin zur agilen Unternehmensführung

Nachfolgend eine Liste der aus meiner Sicht wichtigsten Aspekte und Prinzipien, die einen Weg hin zur agilen Unternehmung leiten sollten:

  • Kommunikation: Moderne Ansätze begreifen Organisationen im Grundsatz als durch Kommunikation gebildete soziale Systeme. Niklas Luhmann sagt dazu: „Allein Kommunikation - und nicht Personen! - bilden soziale Systeme. Kommunikation ist die kleinste Einheit eines Systems.“ Entsprechend muss ein wichtiges Augenmerk auf der Kommunikationsgestaltung liegen.
     
  • Vertrauen, Orientierung: Mit der digitalen Kommunikation wird der Eindruck von Effizienz verbunden, können wir doch schneller und viel mehr Kommunizieren. Aufgrund der grösseren Anonymität wird dies aber mit einem Vertrauensverlust erkauft, der Ressourcen kostet, da dieser wiederum die Komplexität im Handeln erhöht. Die Grundprinzipien des Agilen Manifesto setzen hier an und initiieren mehr Face-to-Face Kommunikation, persönliche Verhandlungen und stabile Teams - alles Methoden, die Vertrauen schaffen.
     
  • „Das Medium ist die Botschaft“ oder „Die Infrastruktur gestaltet das Handeln“: Und das geht über Themen wie die Bürogestaltung hinaus, so verhindern zB. Schichtenarchitekturen aus den 00-Jahren ein Feature-Team-orientiertes Arbeiten an Kunden-bezogene Mehrwerten in möglichst schnellen Zyklen und gehören parallel abgelöst.
     
  • Inhaltliche Exzellenz: Auch ein agiles Unternehmen muss sein Handwerk verstehen und einen Rahmen schaffen, das eigene Wissen ständig weiterzuentwickeln und die Kern Know-how Träger an das Unternehmen zu binden, sonst wird Agilität zur leere Hülle.
     
  • Customer Involvement: Der digitale Wandel führt einerseits zu einem Empowerment der Kunden und stellt andererseits vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung gemeinsam die richtigen Produkte Kundengerecht zu entwickeln. Wichtig sind hier Aspekte wie schnelle Produkt-Inkremente, Pretotyping- und Lean startup Techniken. Der entscheidende Ansatz in diesem Umfeld ist: Fail fast. Um diesen Speed zu erreichen dürfen Kunden, Business und Entwicklung keine Grenzen mehr kennen.
     
  • Organisationsstruktur, Planung und Führungskultur: Mit der steigenden Verbreitung von Wert-schaffender Wissensarbeit und der Automatisierung von einfachen Arbeiten steigt der Wert von Selbstorganisation, die verteilte Verantwortung und damit höhere Motivation schafft. Zauberworte sind hierbei Engagement, Coaching und Servant Leadership.

Ken Schwaber beschreibt folgende Prinzipien für diesen Bereich:

“Self-organization – people doing complex work are much more effective organizing themselves and the work than someone who isn’t doing the work.

Bottom-up intelligence – figuring out how to do work is a management activity best performed by the people doing the work, since the work is unpredictable, with many twists and turns.

Empiricism – it is hard to plan what you don’t know, so we instead see what has been accomplished, and then figure out what to do next. We do this frequently to control risk and determine the best path to our goal.

Transparency – we periodically have to know what is actually happening to make effective empirical decisions”

Serie zu Vorgehensmodellen für den agilen Wandel

Bei der Einführung einer agilen Organisation ist daher ein ganzheitlicher, interdisziplinärer Blick weit über das Software Engineering hinaus von Bedeutung. Es gilt auf die Grundwerte hinzuarbeiten, die Zielerreichung auf diese zu prüfen und sich für einen laufenden Lernprozess zu öffnen. Reine Methodenkonformität nach Schema ist nicht ausreichend. Aber wie installiert man diese Bausteine in einer Organisation? Worauf gilt es bei diesem Veränderungsprozess zu achten? Wie initiiert man den Wandel und prüft den Fortschritt?

In den kommenden Monaten werde ich verschiedene Vorgehensmodelle und „Werkzeugkoffer“ anschauen und die Serie hier im Blog fortsetzen. Bisher auf meiner Liste habe ich:

  1. Emergent von Cesario Ramos
    „Becoming an Agile organization is about learning how to apply the Agile principles, values, and practices in your organization. ..“
     
  2. Mitarbeiterzentriertes Betriebssystem von Haufe
    Fokus auf der Passung von unterschiedlichen Typen Menschen zu Organisationsstrukturen, unter anderem analog zur Passung von unterschiedlichen Schülertypen zu Schularten. Das Betriebssystem stellt Tools bereit, die den Unterhalt mehrere Strukturen parallel in einem Unternehmen ermöglichen soll.
     
  3. Open Space Agility Ansatz von Daniel Mezick
    Im Fokus steht hier ein spezieller Change Event zur Initiierung des Wandels und die klar strukturierte laufende Evaluation unter den Beteiligten.

Gemeinsam mit Euch kann ich die Liste noch erweitern. Schickt mir Eure Vorschläge und Hinweise auf weitere Vorgehensmodelle als Kommentar an diesen Blog-Eintrag! Merci!

  • Alexander Troitzsch

    Alexander Troitzsch ist Senior Consultant bei ti&m mit besonderer Kompetenz in Agile, Usability, Requirements Engineering und Management. Er studierte Informatik, Medien und Kognitionswissenschaften.

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